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“百年老店”伊顿:用量化指标推动创新 洁净室机装

文章来源:和荣机械网  |  2020-07-28

“百年老店”伊顿:用量化指标推动创新

伊顿公司全球执行副总裁兼首席技术官阮科山(Ramanath Ramakrishnan)6月末的中国行,除考察自己所领导的中国技术研发团队外,另一个很重要的行程是与中国各事业部的高管见面,“看看作为组织,我们怎么能够更好地为中国市场服务。在技术创新方面,针对中国市场的开发能够多做些什么。”

许多人并不知道伊顿(EATON),伊顿的产品却处处可见:电网的输配中心、商业区写字楼、医院手术室、对数据存储要求较高的IT及科技公司的不间断电源,汽车增压器以及飞机的液压管路系统等。

1911年,美国人约瑟夫·伊顿与发明家维格·托本森共同创办了一家经营轴承业务的小公司。经过100多年的发展,这家公司成长为销售额超过220亿美元,涵盖电气、液压、宇航、车辆等诸多业务领域的国际企业。

作为一家百年老店,伊顿凭借动力管理的强劲优势,在宇航、电气、液压、车辆等四大业务板块树立了行业龙头地位。如今,在伊顿亚太区的50个生产制造基地中,中国占28个。伊顿同时在中国拥有6个研发中心,员工规模发展到1.8万名。

这个与中国三一重工、徐工、中联重科、中国商飞、一汽大众等大企业有着多年深度合作的动力管理公司,自1993年起开始深耕中国市场,针对棘手的动力管理问题做技术创新,是这家拥有百年历史的美国企业最热衷之所在。

指标即是一切

阮科山曾公开表示:“作为一家动力管理公司,伊顿将创新视为公司业务不可或缺的一部分,不断满足客户需求,并应对全球持续增长的能源挑战。在建设创新文化时,简单的数字和明确的指标无疑是重要工具。”

“用量化指标推动创新,就是这么简单。”他解释道,伊顿有一套非常繁琐的考核办法,公司绩效评估和奖励体系总是与大大小小的指标密不可分,员工要做的就是完成指标,证明自己的价值。用阮科山的话来说,员工的一切行为都以既定的指标为导向,这样才能为公司创造价值。

“伊顿的每项业务都制定有相应的指标,我每天都会查看这些指标,以确保我们正在进行的工作是正确的。” 阮科山告诉《中国经济周刊》,基于运营模式制定的绩效积分卡会专门记录每个人每年的情况,“我会去看团队的创新工作,多少发明创造,多少专利申请。而对此,我们没有惩罚。”

“所有的绩效考核指标都是客观的。比如业务增长和创新有关的考核,我们会去考核有多少内部发明,申请了多少专利;研发经费有没有被花掉,是不是花在刀刃上?执行层面,做任何研发工作都要对客户承诺,无论是外部客户还是内部事业部。” 阮科山说。

阮科山表示,正是因为有了这些标准化的核心流程,公司才有了不断提高的基础,也创造了机会让各个业务和部门之间对最佳实践进行分享和复制,并在公司形成一个整体运营的模式。也只有如此,才能让公司各个业务的协同效应发挥到最大。

错误的指标会让企业陷入困境

建设创新文化可以采用简单的量化指标,但如果没有自上而下的严格管理,指标可能会导致错误的结果,甚至让企业陷入困境,对此,阮科山深信不疑。

“有一点是我们坚信的,绩效指标决定工作态度,有正确的标准就有正确的结果,而错误的指标则会导致错误的行为。” 阮科山告诉《中国经济周刊》。

阮科山以一项被许多企业采用,但却经常失败的策略—利用专利数量来衡量创新能力—为例进行说明。“如果仅仅注重专利数量,而非正确的专利技术组合,公司最终很可能会积累大量对客户和公司毫无价值的专利,并且导致公司的研发人员沉迷于专利数字的游戏中,全然不顾公司长远目标和实际效用。”

为了避免这一误区,伊顿的做法是,包括阮科山在内的一批工程领导、执行副总裁、各部门总监、营销人员及业务负责人会定期开会讨论,监测和检查全公司的各项关键绩效指标,并随时做出必要的调整,从而确保这些指标能够成为正确的行动指南。

“总而言之,我们需要围绕创新指标制定一系列有效的流程。但前提是,只有结合鼓励创新的氛围、善于创新的员工和有利于创新的制度和指标,才能结出丰硕的创新成果。”

6.5亿美元创新资金

18%用于中国

“伊顿不仅是百年企业,更是全球企业。我们的研发团队遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲。” 阮科山对《中国经济周刊》介绍,6.5亿美元,是去年伊顿用于创新的资金,其中用于中国的资金约占18%。中国是不容他们忽略的重要市场。

伊顿在中国的发展迅速。1993年,伊顿首次在中国山东济宁建立合资公司。10年之后,伊顿将其亚太区总部由香港迁至上海。在2009年金融危机期间,伊顿“逆势”启用了其全新的绿色环保总部大楼。

为了适应伊顿在中国快速发展的需求,伊顿认为非常有必要建立与之相匹配的人才梯队,以满足公司的业务发展需求,帮助公司实现在2015年达到20亿美元销售额的战略目标。

据悉,在员工的职业发展上,伊顿中国推行双向发展通道:一是管理和领导职能方向,二是技术专业类职业发展方向。伊顿希望通过创造机会让员工在不同的职能部门、业务团队或地区之间流动,从而让他们能够积累更丰富的业务和管理经验,找到适合自己发展的职业路径。

“每年我会花很多时间与包括中国在内的研发团队交流,内容包括技术项目和人才培养,如何招到最好的人才,如何想办法把人才留在公司里面。” 阮科山表示,企业可持续地成功经营,很重要的一个方面就是要不断地吸引、保留和培养人才,让好的价值观、好的公司文化、好的工作环境成为吸引人才最重要的一环。

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